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CARRIÈRES

MANAGEMENT

LE PARISIEN ÉCONOMIE

I

MARDI 7 AVRIL 2015

« Le Parisien libéré »
25, avenue Michelet
93408 Saint-Ouen Cedex
Tél. 01.40.10.30.30
Société par actions simplifiée
Commission paritaire n° 0120C85979
Président : Intra-Presse
représentée par Jean HORNAIN
Principal associé : Intra-Presse
Jean HORNAIN,
Directeur de la publication
Eric HERTELOUP,
DGA et éditeur
Stéphane ALBOUY, Directeur
des rédactions du «Parisien»
et «d’Aujourd’hui en France»
RÉDACTION
Responsable de la rédaction :
Bénédicte Alaniou
balaniou@leparisien.fr
Editing et réalisation : Marianne Blériot
mbleriot@leparisien.fr
Rédaction : Agence Accroche-Press’,
Chloé Coursaget, Charlotte Robinet
PUBLICITÉ/AMAURY MEDIAS
Directeurs généraux adjoints :
Anne Browaeys, 01.41.04.97.61
Philippe Fromantin, 01.40.10.53.02
PUBLICITÉ COMMERCIALE
Directeur commercial :
Roland Aouizerate, 01.41.04. 97.78
raouizerate@amaurymedias.fr
ANNONCES EMPLOI
Directeur de la publicité :
Muriel Petit, 01.40.10.53.22
mpetit@amaurymedias.fr
IMPRESSION
Sicavic Saint-Ouen (93400)
ABONNEMENT
Le Parisien : 0.811.875.656
(coût d’un appel local)

É

CONOMI

E

VIE PROFESSIONNELLE

Se quitter sans (trop) se fâcher

S’il est toujours
difficile humainement
de se séparer
d’un collaborateur,
quelques bonnes
pratiques peuvent
toutefois faciliter un
peu la séparation…

(MAXPPP/Eric Audras)

Philippe ARSAC

président d’Eurowin consulting

« Si le dicton prétend que toute vérité
n’est pas bonne à dire, j’ai plus
souvent constaté l’inverse. Quand on
se « quitte », un langage de vérité est
humainement difficile mais salutaire.
Quel que soit le contexte, si les
choses sont amenées et expliquées
correctement, la communication sera
reçue convenablement. Evidemment,
il faut respecter quelques formes, ne
pas tout déballer en une fois, être
factuel et surtout ne pas rentrer dans
un affectif incontrôlé. Dans le cas
d’un licenciement par exemple, la
direction des ressources humaines se
doit d’expliquer les raisons officielles
et c’est d’ailleurs une obligation
légale. Mais un manager doit pouvoir
expliquer clairement les faits, surtout
si les motifs ne sont pas purement
économiques. Il lui incombe aussi,
avec l’intéressé, d’essayer d’analyser
ce qui n’a pas marché. C’est la seule
façon qui peut vraiment permettre
une amélioration et éventuellement
une reconstruction rapide de la
personne incriminée. Même si ce
n’est pas un moment agréable, il lui
doit une critique constructive. Après
coup, le manager se sentira mieux.
J’ai moi même déjà recroisé un
collaborateur licencié, plus heureux
dans son nouveau job, et qui m’a
remercié pour ma franchise. »

« Le meilleur moyen de ne pas se
fâcher est de se quitter avant qu’il ne
soit trop tard. Il est en effet courant,
dans une entreprise, d’employer
un collaborateur dont on n’est plus
entièrement satisfait, qui souvent
n’est plus très épanoui non plus,
et dont on se dit qu’il ferait mieux
de partir. S’il n’a pas encore commis
de faute caractérisée, on peut déjà
en parler avec lui et lui proposer une
rupture conventionnelle. Dans ce cas,
s’il est d’accord sur le principe et pour
que cela soit dans son intérêt, il faut
réfléchir à sa future employabilité.
Plutôt que de lui donner une simple
« enveloppe » financière qui va en
outre différer son indemnisation chez
Pôle emploi, on peut réfléchir avec lui
à lui financer une formation longue,
un « outplacement », voire l’aider à
monter son entreprise s’il le souhaite.
Attention cependant à ne pas s’y
prendre trop tard car une rupture
conventionnelle ne peut intervenir
si des fautes ont déjà été signifiées
au salarié. Mais là aussi, suivant le
motif, on peut rendre la démarche
moins douloureuse en proposant
les mêmes dispositifs au salarié.
Le licenciement n’empêche pas
certaines transactions avec
le collaborateur pour faciliter
son avenir. »

(DR.)

Stéphane THIBAULT

fondateur du réseau Votre-drh.com

(DR.)

EN SAVOIR PLUS

A LIRE

!

« Rebondir après un

licenciement : pour saisir les
opportunités de changements et
reprendre confiance en soi ! »

, de

Helen Monnet, ed. Larousse Poche,
à sortir le 21 avril 2015. 6,90 €.

!

« Licenciements : Tous vos

droits »,

de Jacques Coudert, ed.

Prat, 2014, 187 pages. 19,25 €.

!

« Négociation de départ »,

de

Stéphane Dassé et Thierry Krief, ed.
Eyrolles, 2013, 275 pages. 22 €.

REVUE DE PRESSE RH

ExclusiveRH.com, le site
d’information sur les nouvelles
technologies pour les DRH, vous
présente les trois actualités clés
de la semaine.

1- easyRECrue lève
2,5 millions d’euros

easyRECrue édite une solution
d’entretien vidéo sur Internet.
Un an et demi après sa création,
cette start-up vient de finaliser
une seconde levée de fonds
de 2,5 millions d’euros. Les
objectifs ? Le développement de
nouvelles solutions d’évaluation
et l’expansion à l’international.

2- Place de la formation innove

Place de la Formation vient de
dévoiler la nouvelle version de sa
plateforme web collaborative :
Training Management Solution.

3- Débat sur la nouvelle
gratification des stagiaires

Le décret du 27 novembre 2014
est venu rehausser le montant
de la gratification des stagiaires
et aussi le seuil de franchise
de cotisations. Cegedim SRH
soulève plusieurs questions
sur la base de calcul des heures
réellement effectuées
par le stagiaire.
Consulter les articles complets
sur le site www.ExclusiveRH.com

"

LAURENT PILLIET

L'AVIS DES INTÉRESSÉS

Depuis le 1er janvier 2015, le CPF (Compte personnel de formation)
s’est substitué au DIF (droit individuel à la formation). Si le dispositif
n’existe plus en tant que tel, les droits acquis au 31 décembre 2014
et non consommés peuvent être utilisés dans le cadre du nouveau CPF
jusqu’au 31 décembre 2020. Le salarié pourra ainsi, en cas de licen-
ciement, utiliser ou conserver les heures créditées sur le compte. Pour
en bénéficier, il suffit au titulaire de ce droit d’inscrire son solde
d’heures DIF dans l’espace personnel sécurisé qu’il aura créé sur le
nouveau site dédié à l’adresse : www.m oncom pteform ation.gouv.fr.
Autre nouveauté : tout salarié licencié bénéficie désormais de la por-
tabilité de la mutuelle de son ancien employeur pendant un an. Seule
obligation : être pris en charge par l’assurance-chômage.

Partir avec une formation
et avec sa mutuelle

En partenariat avec

« C’

est un dia-

logue pos-

sible. Mais

délicat et

s u r t o u t

courageux. » Emmanuel Stanislas,

fondateur du cabinet Clémentine, le

constate : quand il s’agit de se séparer

d’un collaborateur, il paraît sou-

vent plus facile de transmettre la

« patate chaude » à la direction

des ressources humaines qui se

chargera d’envoyer les courriers né-

cessaires et de signifier au collabora-

teur son solde de tout compte. Pour-

tant, il encourage volontiers les

managers à procéder autrement et à

oser aborder la rupture. « Pour com-

mencer, le collaborateur mérite une

explication. Il y a le cadre froid de

la loi mais aussi de la place pour

une vraie discussion constructive

pour l’avenir qui peut rendre

l’épisode moins douloureux. »

Plus facile à dire qu’à faire ? Sans

doute. « Mais on n’est pas non plus

obligé d’attendre que la situation se

détériore trop avant de se séparer,

nuance Emilie Devienne, coach en

entreprise. Si un salarié est moins ef-

ficace, c’est qu’il est peut-être moins

motivé. Dès les premiers signaux, on

peut faire un point avec lui à l’occa-

sion d’un entretien annuel ou plus in-

formel pour recueillir son ressenti,

ses envies, et envisager une sépara-

tion. » En d’autres termes, il est pos-

sible de suggérer une rupture conven-

tionnelle qui, contrairement à une

démission, garantit à l’intéressé le

droit à l’allocation chômage. « Le sa-

larié n’est nullement tenu d’accepter

sauf s’il se sent accompagné dans ce

“nouveau départ” avec une enve-

loppe financière ou une formation

intéressante. »

Mais la réalité est généralement

moins apaisée. « Et quand il faut li-

cencier un salarié, c’est humaine-

ment très difficile pour les deux par-

ties », insiste Stéphanie Roels,

directrice d’Elysée coaching. Cette

consultante spécialisée dans l’ac-

compagnement des dirigeants rap-

pelle que l’entreprise doit d’abord dé-

finir le motif adéquat pour éviter tout

recours aux prud’hommes. « Idéale-

ment, un manager doit pouvoir justi-

fier la décision et, si le salarié a

commis des erreurs, lui proposer

quelques conseils pour l’avenir,

ajoute Emmanuel Stanislas. Il peut

aussi rappeler, sur un plan humain,

que tout licenciement est aussi un

échec pour l’entreprise qui a pu com-

mettre une erreur de recrutement ou

mal accompagner le salarié, et en

tirer lui aussi quelques enseigne-

ments. »

Car l’important, dès lors, doit être

d’envisager l’avenir. Pour le salarié,

le manager, comme pour l’entre-

prise. « Il faut prendre soin du colla-

borateur comme on peut, insiste

Emilie Devienne. Pas seulement

pour lui, mais aussi pour ne pas nuire

à l’ambiance ni à la marque em-

ployeur de l’entreprise. En effet, un

licenciement affectera moins les col-

lègues si l’entreprise se comporte

“bien”. » Stéphanie Roels recom-

mande alors d’envisager tous les ou-

tils à la disposition des ressources hu-

maines. « Cela va de l’enveloppe

transactionnelle au recours à un ca-

binet d’ “outplacement” en passant

par des propositions de formation ou

de coaching. » Pour aider le salarié à

se retourner. Et, si possible, pas

contre son employeur…

"

CÉLINE CHAUDEAU

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